Muito se discute sobre o planejamento de um hospital, o gerenciamento de serviços e modelos de gestão, mas o que se tem visto são hospitais fechando as portas por carência de planejamento e má gestão.
Para se ter uma idéia, de alguns anos para cá foram fechados pelo menos 280 estabelecimentos de saúde, incluindo mais de 100 hospitais. Cidades como Umuarama, que já teve oito, hoje tem três. Cruzeiro do Oeste, que já teve cinco, hoje tem um – ainda assim ameaçado de fechar pela crise.
Atuando há mais de 25 anos em empresas e recentemente no segmento de saúde, constatamos que as características das organizações desta área tendem naturalmente para um padrão que se distancia do ideal. E a pergunta que se faz é: por quê?
Em algumas instituições, diagnosticamos resultados críticos, originados pela forma cultural inadequada às necessidades de visão de empresa. Isto equivale a dizer que os profissionais não tinham conhecimento e nem estavam capacitados para comandar a instituição como “negócio”. Ou seja, tratar a organização que integra cuidados de saúde com o propósito de obter resultados empresariais: auto-sustentação, lucratividade, competitividade e continuidade.
E aí se questiona a ação do médico: será ele um bom cirurgião e um mau administrador? Ou é possível ser bom nos dois aspectos?
É preciso reconhecer que não basta a experiência médica, mas também não adianta conduzir a gestão através de um administrador sem a visão humanística do universo hospitalar. Reconhecemos que muitas instituições já adquiriram esta visão, contando com diretores médicos que complementarmente obtiveram formação também nas áreas de administração e finanças, angariando “conhecimentos de negócios”.
Como condição de sucesso, é necessário também desdobrar esta estratégia aos demais profissionais nos mais diversos níveis de atividades da estrutura hospitalar, para efetivamente somar a visão “do negócio” (hospital), com a visão “de negócio” (empresa). Torna-se evidente que a “empresa hospital” não pode ser simplesmente a união de médicos, enfermeiros e outros, mas sim, a união destas competências com a dos administradores, gestores e consultores de organização.
Apesar da crise que afeta o setor, há inúmeros exemplos de administrações bem-sucedidas. Podemos citar a Clínica de Recuperação Nova Esperança, em Curitiba, que trata pacientes e famílias de dependentes químicos e alcoolistas, atuando nos mercados nacional e internacional. A partir do exercício da gestão estratégica, esta foi uma das instituições que adquiriu diferencial de excelência no mercado, por contar com uma equipe multidisciplinar capacitada e comprometida com a missão e resultados do negócio. Podemos enumerar vários fatores críticos de sucesso neste exemplo da clínica, desde o alinhamento dos sócios-diretores com o compromisso estratégico, o desdobramento para corpo funcional com definições claras de papéis e metas a serem perseguidas, até a revitalização das instalações.
Reconhecemos que os hospitais têm a nobre missão de prioritariamente atender necessidades de vida das pessoas, mas só poderão continuar operando se auferirem resultados satisfatórios como empresa comercial.
O autor do artigo, Valter Piva, é Estrategista de Negócios, com especialização em Gestão Empresarial com ênfase em Produtividade (gestores@uol.com.br)
